5 competenze per manager d'impresa al tempo dell'AI.
La tecnologia connessa all’AI moltiplica ciò che trova: può potenziare un’efficace gestione organizzativa, ma anche digitalizzare lentezze e burocrazia.

La trasformazione digitale ha modificato profondamente tecnologie, processi produttivi, modelli organizzativi e rapporti con il mercato.

Ma c’è un elemento che, in molte imprese, sembra essere cambiato molto meno: il modo di intendere la managerialità.

È questa una delle principali contraddizioni della transizione digitale.

Le organizzazioni introducono piattaforme cloud, sistemi di intelligenza artificiale, automazione dei processi, analytics e strumenti di collaborazione digitale, ma continuano spesso a essere governate attraverso modelli manageriali progettati per un'economia nella quale le informazioni erano scarse, le gerarchie erano più rigide e la velocità del cambiamento era incomparabilmente inferiore.

Il ritardo digitale italiano non può essere spiegato soltanto con la dimensione delle imprese, la carenza di investimenti o la disponibilità di tecnologie.

L'OCSE ha evidenziato che la minore digitalizzazione delle imprese italiane, soprattutto delle PMI, è associata anche a livelli più bassi di competenze dei lavoratori, capacità manageriali e accumulazione di asset immateriali.

Manager attenti al moltiplicatore tecnologico 

Questo punto lo riteniamo di grande interesse e merita ricerche e approfondimenti perché significa che il problema non è semplicemente che le imprese italiane non hanno abbastanza tecnologia, il problema è che le imprese italiane non sempre hanno la capacità organizzativa e manageriale necessaria per trasformare la tecnologia in produttività ed è una differenza enorme.

Qualche esempio:

• comprare un sistema ERP non significa digitalizzare un'organizzazione;
• adottare ChatGPT non significa introdurre l'intelligenza artificiale nei processi aziendali;
• creare una dashboard non significa diventare data-driven;
• automatizzare un processo non significa necessariamente renderlo migliore.

La tecnologia moltiplica ciò che trova.

Se trova un'organizzazione efficiente, può moltiplicarne l'efficienza, se trova un'organizzazione burocratica, frammentata e incapace di decidere, può semplicemente digitalizzarne la burocrazia.

Secondo Istat, nel 2025 il 16,4% delle imprese italiane con almeno 10 addetti utilizzava almeno una tecnologia di intelligenza artificiale, contro l'8,2% nel 2024 e il 5% nel 2023.

Tra le grandi imprese la quota raggiungeva il 53,1%, mentre tra le PMI si attestava al 15,7%.

Ma il dato più interessante non è soltanto quello relativo alla diffusione ma quello relativo alle competenze.

Tra le imprese che avevano valutato investimenti in AI senza poi realizzarli, quasi il 60% indicava la mancanza di competenze come uno dei principali ostacoli.

Competenze organizzative sempre più richieste 

Il problema, quindi, non è soltanto tecnologico. È manageriale e organizzativo.

L'intelligenza artificiale sta mettendo in discussione una parte delle funzioni tradizionalmente attribuite al manager:

• raccogliere informazioni,
• analizzarle,
• controllare le attività,
• predisporre report,
• pianificare,
• monitorare gli indicatori e prendere decisioni sulla base delle informazioni disponibili.

Molte di queste attività possono oggi essere svolte, almeno in parte, dalle tecnologie.

La domanda diventa allora inevitabile: che cosa rimane al manager?

5 competenze per manager al tempo dellAI

La risposta non può essere semplicemente "prendere decisioni".

Se il manager continua a essere concepito come colui che riceve informazioni dai livelli organizzativi inferiori, le interpreta e impartisce direttive, l'AI rischia di rendere progressivamente obsoleto proprio questo modello.

La nuova managerialità dovrebbe invece concentrarsi su ciò che la tecnologia non può sostituire facilmente:

1. attribuire significato alle informazioni,
2. assumere responsabilità,
3. costruire fiducia,
4. governare la complessità;
5. e orientare le persone verso obiettivi condivisi.

Uno dei problemi più evidenti della managerialità tradizionale è la sua forte dipendenza dal paradigma del controllo.

Per decenni il buon manager è stato associato alla capacità di controllare:

• persone;
• tempi;
• costi;
• processi;
• risultati;
• informazioni;
• gerarchie.

Questo modello aveva una sua razionalità in organizzazioni caratterizzate da processi relativamente stabili e da una forte asimmetria informativa.

La digitalizzazione ha però ridotto drasticamente questa asimmetria.

Un collaboratore può oggi avere accesso a una quantità di informazioni superiore a quella che un manager possedeva in passato.

Può utilizzare strumenti di analytics, sistemi di AI generativa, piattaforme collaborative e database aziendali per analizzare problemi e produrre soluzioni in tempi estremamente rapidi.

Il manager che continua a misurare la propria autorevolezza sulla quantità di informazioni che possiede rischia quindi di perdere rapidamente centralità.

L'informazione non è più una prerogativa del vertice.

E questo cambia radicalmente la natura della leadership.

Nuovi rischi: la velocità inutile

L'intelligenza artificiale non crea necessariamente nuovi problemi manageriali. In molti casi li rende semplicemente più visibili.

Un'organizzazione caratterizzata da processi inefficienti, responsabilità poco definite, dati frammentati e comunicazione verticale difficilmente diventerà più efficiente semplicemente introducendo un sistema di AI.

Anzi, può accadere il contrario.

L'AI può amplificare l'inefficienza di un'organizzazione quando viene introdotta senza una revisione dei processi e delle responsabilità.

Da questo punto di vista esiste un principio fondamentale: non è possibile digitalizzare efficacemente un'organizzazione che non si è prima compresa e riprogettata, il rischio è quello di trasformare l'AI in una tecnologia applicata sopra processi già inefficienti.

Si automatizza il processo sbagliato, si accelera una procedura inutile, si producono più dati senza produrre più conoscenza.

È il paradosso dell'automazione: fare più velocemente qualcosa che non avrebbe dovuto essere fatto.

Un'altra debolezza della managerialità tradizionale riguarda il rapporto con le persone.

Leadership manageriale nelle organizzazioni orizzontali 

In molte organizzazioni il management continua a essere strutturato secondo una logica verticale:

manager → responsabile → collaboratore → esecutore.

La trasformazione digitale tende invece a produrre organizzazioni più orizzontali, nelle quali competenze, informazioni e capacità decisionale sono distribuite.

Il manager del futuro non dovrebbe quindi limitarsi a "gestire persone". Dovrebbe essere capace di progettare condizioni organizzative nelle quali le persone possano lavorare efficacemente insieme alle tecnologie.

Questo implica nuove competenze come:

• la comprensione tecnologica senza necessariamente essere uno specialista IT;
• la capacità di leggere i dati distinguendo informazione, evidenza e semplice correlazione;
• la comprensione dei processi, per individuare dove l'automazione crea valore e dove invece produce rischi;
• la leadership relazionale, indispensabile per costruire fiducia nell'interazione uomo-macchina;
• la capacità di assumere responsabilità, soprattutto quando una decisione è supportata da un algoritmo.

È proprio quest'ultimo punto che pone una questione che non è soltanto tecnologica ma etica, un sistema può suggerire quale candidato selezionare, quale cliente contattare, quale rischio considerare prioritario, quale investimento effettuare o quale processo ottimizzare, ma il fatto che una decisione sia stata supportata da un algoritmo non trasferisce la responsabilità sull'algoritmo.

La responsabilità rimane nell'organizzazione e, in ultima analisi, nelle persone che hanno progettato, adottato, validato o utilizzato quel sistema.

Nuove forme di responsabilità manageriale  

Questa situazione modifica profondamente il ruolo manageriale. Il manager oggi non deve necessariamente conoscere ogni dettaglio tecnico dell'algoritmo ma assumere la responsabilità della decisione finale.

Questa è una nuova forma di managerialità: non più soltanto management delle risorse, ma governance degli algoritmi e dei sistemi socio-tecnici perché la trasformazione digitale porta, inoltre, alla luce un fenomeno spesso sottovalutato: la confusione tra managerialità e posizione gerarchica.

Essere manager non significa necessariamente essere manageriali.

Nell'era dell'AI un titolo, una posizione organizzativa, un budget o un gruppo di collaboratori non sono sufficienti a definire una vera capacità manageriale.

L'AI rende questa distinzione ancora più importante perché quando una parte delle attività operative e amministrative viene automatizzata, il valore del manager non può più essere giustificato dal semplice coordinamento delle attività.

Il manager deve creare valore organizzativo.

Se non lo fa, la tecnologia non sostituisce necessariamente il manager: semplicemente rende evidente che quel ruolo produceva già un valore limitato.

Il manager fino ad oggi è stato valorizzato per ciò che sapeva, il manager nell'era dell'AI dovrebbe essere valorizzato anche per le domande che sa formulare.

Un sistema di intelligenza artificiale può elaborare milioni di informazioni, sintetizzare documenti, individuare correlazioni, generare scenari e proporre alternative ma la qualità del risultato dipende anche dalla qualità della domanda.

La managerialità diventa quindi sempre più una capacità di definizione del problema.

Nuova competenza: la capacità di definire il problema  

Non basta chiedere: "Come possiamo aumentare le vendite?" ma "Quale segmento di clientela genera il maggior valore nel lungo periodo, quali comportamenti predicono la fidelizzazione e quali azioni possiamo intraprendere senza compromettere la redditività?"

La differenza è enorme.

Non utilizziamo l'AI come strumento ma all'interno di un processo decisionale strutturato.

L'AI literacy dovrebbe quindi diventare una componente della formazione manageriale esattamente come oggi lo sono il controllo di gestione, la finanza aziendale o la gestione delle persone.

Non perché ogni manager debba diventare un tecnico, lo ripetiamo, ma perché nessun manager può governare ciò che non comprende.

Molte organizzazioni continuano a selezionare e promuovere manager sulla base di criteri che appartengono al passato: anzianità, fedeltà organizzativa, capacità politica interna, controllo delle informazioni, presenza fisica, disponibilità continua e appartenenza alla gerarchia.

Sono criteri che possono avere avuto una loro funzione, ma non sono sufficienti nell'economia digitale. La nuova managerialità richiede invece apertura, curiosità, capacità interdisciplinare e disponibilità a mettere in discussione le proprie certezze.

Il manager deve accettare una condizione nuova: potrebbe esserci un sistema, un algoritmo o un collaboratore che conosce meglio di lui una parte del problema.

Questo non diminuisce la sua autorità e la ridefinisce.

Se cambia il lavoro del manager, dovrebbe cambiare anche il modo con cui valutiamo i manager.

Non è più sufficiente misurare soltanto fatturato, EBITDA, costi o produttività ma occorre considerare anche indicatori organizzativi: come la velocità decisionale oppure la capacità di innovazione e anche la collaborazione interfunzionale o la qualità dei dati.

La performance manageriale diventa quindi una combinazione di risultati economici, qualità organizzativa e capacità di trasformazione.

Quale tipo di manager sarà ancora necessario in un'organizzazione nella quale l'AI svolge una parte crescente delle attività cognitive?

Sopravvivrà il manager capace di controllare meglio? Probabilmente no.

Sopravvivrà il manager capace di produrre più report?

Forse, ma è possibile intravedere già oggi, nel pieno del cambiamento che stiamo governando, le caratteristiche che i manager stessi vedono come indispensabili: interpretare la complessità, progettare organizzazioni, governare la tecnologia, sviluppare le persone e assumere responsabilità in condizioni di incertezza**.

In definitiva, la vera trasformazione digitale non consiste nel mettere l'AI dentro l'impresa. Consiste nel ripensare l'impresa a partire da ciò che l'AI rende possibile.

E questo richiede una managerialità nuova ma soprattutto insegnare ai manager a ripensare sé stessi.

 

** ricerca "AI e competitività, le caratteristiche del manager del futuro" CE.S.MA.L. giugno 2026 (campione 1000 manager italiani, risposte valide 64%)