Quanto costano gli errori di produzione? Come misurare la non qualità e il suo impatto sui margini

Un'azienda metalmeccanica conclude una commessa da 100.000 euro. I costi preventivati sono stati rispettati per gran parte delle lavorazioni, la consegna è avvenuta e il cliente ha ricevuto il prodotto richiesto.

Durante la produzione, però, alcuni componenti sono stati scartati, altri hanno richiesto una rilavorazione e un lotto è stato sottoposto a controlli aggiuntivi. Per rispettare la data di consegna è stato inoltre necessario organizzare un trasporto urgente.

Se questi costi vengono registrati come normali spese di produzione, senza essere collegati alla commessa, il margine effettivo potrebbe risultare inferiore a quello previsto senza che l'azienda riesca a individuare con precisione il motivo.

È una situazione che può interessare molte piccole e medie imprese manifatturiere, soprattutto quando la produzione è organizzata per commesse, lotti o lavorazioni conto terzi.

Per valutare correttamente la redditività, quindi, non basta conoscere il costo previsto di materiali, manodopera e macchinari. Occorre capire anche quanto costano gli errori e dove si generano.

Che cos'è il costo della non qualità

Il costo della non qualità, indicato anche con l'espressione inglese Cost of Poor Quality (COPQ), comprende i costi generati da difetti, errori e non conformità nei prodotti o nei processi. Secondo il modello utilizzato dall'American Society for Quality (ASQ), questi costi si distinguono in due categorie.

1. Le non conformità interne sono quelle individuate prima della consegna al cliente: materiali scartati, componenti da rilavorare, controlli ripetuti, analisi dei difetti e altre attività necessarie a correggere errori produttivi.
2. Le non conformità esterne emergono invece dopo la consegna e possono comportare resi, sostituzioni, interventi in garanzia, gestione dei reclami, trasporti aggiuntivi o contestazioni commerciali.

Non vanno confuse con le normali attività di prevenzione e controllo. La formazione degli operatori, la manutenzione programmata degli strumenti di misura o un controllo qualità previsto dal processo rappresentano costi sostenuti per garantire la conformità.

Le rilavorazioni e le verifiche supplementari necessarie a correggere un difetto rientrano invece nei costi della non qualità.

Questa distinzione consente di capire quanto l'impresa investe per prevenire gli errori e quante risorse deve impiegare perché gli errori si sono già verificati.

Come calcolare il costo della non qualità: un esempio pratico

Consideriamo una PMI che produce componenti meccanici per clienti industriali.

Durante una commessa emergono alcuni difetti dimensionali. Una parte dei componenti non può essere recuperata, mentre altri devono essere rilavorati. L'impresa sostiene inoltre costi supplementari per i controlli e per una consegna urgente.

Esempio illustrativo. I valori sono ipotetici e si assumono calcolati senza duplicazioni tra materiali, manodopera e costi macchina.

Il dato più importante non è soltanto il totale di 4.000 euro, ma la possibilità di attribuire queste spese alla commessa che le ha generate.

Senza questa attribuzione, gli stessi importi potrebbero essere distribuiti tra costi generali, consumi di materiali e ore di produzione, rendendo difficile individuare l'origine della perdita di redditività.

Quanto incidono 4.000 euro sul margine della commessa?

Supponiamo che l'impresa avesse previsto un margine di contribuzione di 25.000 euro su una commessa da 100.000 euro.

Se i 4.000 euro rilevati rappresentano costi aggiuntivi effettivamente incidenti sul margine, il risultato diventa:

In termini percentuali, il margine passa dal 25% al 21% dei ricavi: quattro punti percentuali in meno.

Il dato è significativo anche se rapportato al fatturato. Per recuperare 4.000 euro di margine attraverso nuove vendite, ipotizzando un margine di contribuzione del 25%, l'impresa dovrebbe generare ulteriori 16.000 euro di ricavi.

Questo calcolo non significa che ogni euro attribuito alla non qualità determini automaticamente un'uscita di cassa aggiuntiva. Per valutare correttamente l'effetto sul margine occorre distinguere costi incrementali, costi già sostenuti e quote di capacità produttiva assorbita.

Ma l'esempio mostra perché un errore produttivo apparentemente contenuto può avere un effetto rilevante sulla redditività di una commessa.

I costi nascosti: quando il problema non compare in fattura

Una parte dei costi della non qualità è facilmente identificabile: materiali scartati, note di credito, trasporti urgenti e componenti sostituiti.

Altri costi sono meno visibili.

Pensiamo a un operatore che interrompe una lavorazione per correggere pezzi difettosi, al responsabile qualità che dedica diverse ore a gestire una contestazione o a una macchina che viene utilizzata per rilavorazioni anziché per nuove produzioni. Queste attività assorbono risorse, anche quando non generano una fattura aggiuntiva.

Per la contabilità industriale è importante distinguere due situazioni.

1. Se l'impresa sostiene costi aggiuntivi, per esempio acquistando nuovi materiali, pagando straordinari o affidando una lavorazione all'esterno, l'effetto economico è generalmente più immediato da quantificare.
2. Se utilizza risorse già disponibili, come personale e macchinari durante l'orario ordinario, il problema riguarda anche il consumo di capacità produttiva. L'effettiva perdita economica dipende da come quella capacità avrebbe potuto essere impiegata.

Se una macchina è già satura e le rilavorazioni impediscono di eseguire un'altra commessa redditizia, può esserci un costo opportunità. Se invece la macchina sarebbe rimasta inutilizzata, non è corretto attribuire automaticamente alla rilavorazione lo stesso mancato margine.

È per questo che il costo della non qualità deve essere analizzato insieme ai dati di produzione e al controllo di gestione, evitando di sommare costi già conteggiati o perdite soltanto ipotetiche.

Dalla rilevazione degli errori al controllo della marginalità

Molte PMI dispongono già di buona parte delle informazioni necessarie. Il reparto qualità registra le non conformità. La produzione conosce le ore di rilavorazione e le quantità scartate. L'amministrazione dispone dei costi di acquisto, dei trasporti e delle note di credito. Il controllo di gestione elabora i risultati delle commesse.

La difficoltà nasce quando questi dati rimangono separati.

Per costruire una misurazione attendibile è utile collegare ogni non conformità almeno alla commessa o al lotto interessato, alla tipologia di difetto, alle risorse utilizzate per correggerlo e al relativo costo.

In questo modo diventa possibile individuare non soltanto quante non conformità si verificano, ma quali prodotti, processi o clienti assorbono più risorse a causa degli errori.

Un indicatore particolarmente utile è il rapporto tra costo della non qualità e ricavi della commessa. Nell'esempio precedente, 4.000 euro di costi su 100.000 euro di ricavi corrispondono al 4%. Il dato può essere confrontato nel tempo o tra commesse omogenee, purché vengano utilizzati criteri di rilevazione coerenti.

Altri indicatori possono riguardare il costo delle rilavorazioni per reparto, le ore aggiuntive per lotto o il valore dei resi e dei reclami.

Non serve necessariamente partire da un sistema informatico complesso. Per una PMI può essere sufficiente iniziare dalle lavorazioni più critiche e dai difetti ricorrenti, costruendo una rilevazione condivisa tra produzione, qualità e amministrazione.

Quali errori conviene correggere per primi?

Misurare i costi della non qualità permette di affrontare una seconda questione: dove conviene investire per ridurli? Non tutte le non conformità hanno lo stesso peso economico.

Un difetto che si presenta frequentemente ma richiede pochi minuti di correzione può costare meno di un problema raro che comporta lo scarto di un intero lotto. Allo stesso modo, un errore rilevato prima della consegna può avere conseguenze molto diverse da uno che determina un fermo produttivo presso il cliente. Per stabilire le priorità, quindi, è utile valutare insieme frequenza, costo e conseguenze dei difetti.

Un investimento da 6.000 euro può essere conveniente? Immaginiamo che un reparto registri mediamente 1.500 euro al mese di costi evitabili legati a una specifica non conformità.

L'analisi delle cause evidenzia un problema di posizionamento dei pezzi durante la lavorazione. L'impresa valuta l'acquisto di un'attrezzatura da 6.000 euro che, secondo le prove effettuate, potrebbe ridurre dell'80% gli errori.

Il risparmio atteso sarebbe di 1.200 euro al mese, pari a 14.400 euro all'anno.

In questa ipotesi, l'investimento si ripagherebbe in circa cinque mesi, considerando soltanto i risparmi stimati e prima di eventuali costi aggiuntivi di esercizio, manutenzione o finanziamento.

L'analisi economica non sostituisce quella tecnica: occorre verificare che la soluzione sia realmente efficace e che i risparmi siano conseguibili. Permette però di confrontare il costo dell'intervento con quello del problema che si intende risolvere.

La riduzione degli errori diventa così una decisione di investimento sostenuta da dati economici, non soltanto un obiettivo del reparto qualità.

Il sistema di gestione della qualità ISO 9001 può fornire una base organizzativa importante per questa analisi. La norma richiede di monitorare e valutare le prestazioni dei processi, gestire le non conformità, analizzarne le cause e verificare l'efficacia delle azioni correttive.

Non impone però alle imprese di utilizzare uno specifico modello di calcolo del costo della non qualità.

Il collegamento con la contabilità industriale è una scelta gestionale che permette di attribuire un valore economico alle informazioni già raccolte attraverso il sistema qualità. Per esempio, una non conformità ricorrente può essere registrata e analizzata secondo le procedure aziendali. Associando al difetto le ore di rilavorazione, i materiali scartati e gli altri costi sostenuti, l'impresa può valutarne anche l'impatto economico.

Il vantaggio è poter utilizzare queste informazioni per decidere quali azioni correttive hanno maggiore priorità e per verificare, dopo l'intervento, se i costi sono effettivamente diminuiti.

Per approfondire il ruolo del sistema qualità nell'organizzazione aziendale, leggi anche ISO 9001: la struttura che integra qualità, ambiente, sicurezza e governance.

Il costo della non qualità non è un indicatore riservato alle grandi aziende o alle imprese con sistemi di controllo particolarmente evoluti.

Anche una PMI può iniziare misurando poche voci significative: materiali scartati, ore di rilavorazione, controlli straordinari e costi legati ai reclami. Il passaggio decisivo è collegare queste informazioni ai risultati economici delle commesse e utilizzare i dati per individuare le cause delle inefficienze.

Conoscere il costo degli errori significa poter distinguere i problemi che incidono maggiormente sui margini e valutare quali interventi possono generare un beneficio economico concreto.

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