Il codice nascosto della crescita: cosa fanno (davvero) le imprese italiane che vincono

C’è un’Italia industriale che non ama raccontarsi, che non vive di slogan da convegno, ma che lavora e cresce ogni giorno con disciplina e visione. Un’Italia fatta di imprese che, pur senza clamore, si sono affermate nei propri mercati di riferimento grazie a una combinazione vincente di coerenza strategica, apertura al cambiamento e senso di identità.

In un Paese dove il dibattito sull’economia tende spesso a ruotare intorno a ciò che non funziona – burocrazia, fiscalità, ritardi digitali – vale la pena cambiare prospettiva. Vale la pena concentrare l’attenzione su ciò che funziona: sulle aziende che ce l’hanno fatta, e sull’insieme di tutti quei fattori di successo che, se compresi e replicati, possono rafforzare e rendere competitivo il nostro tessuto imprenditoriale.

In un contesto dove spesso si celebrano le performance del passato, queste imprese hanno compreso una verità scomoda ma necessaria: i successi di ieri possono diventare i peggiori nemici della crescita di domani. E proprio questa consapevolezza rappresenta il vero filo conduttore tra i sei fattori chiave di successo qui raccontati: la capacità di “evolversi senza perdere sé stessi”, di adattare struttura, cultura e governance restando fedeli alla propria missione.

Come ricorda l'antico testo dell’I Ching: “Il cambiamento è l’unica cosa che non cambia.” In questa frase si concentra l’essenza delle imprese italiane che hanno saputo trasformarsi, anticipare i mercati e generare valore nel tempo.

L’ossessione per il risultato è stata la caratteristica dei fondatori italiani di prima generazione spesso veri monomaniaci con una missione, per citare Peter Drucker. Ma l’evoluzione richiede una nuova fase. Le aziende che hanno saputo fare il salto hanno costruito strutture di governance moderne, delegando l’implementazione a manager esperti. In Veneto, un’impresa di pompe industriali ha mantenuto la proprietà in mano alla famiglia, ma ha affidato a un Ceo esterno la guida operativa, innescando una nuova curva di crescita.

Le aziende di successo non tollerano l’approssimazione o la scarsa attitudine nelle proprie risorse. Costruiscono squadre motivate, le selezionano con attenzione, responsabilizzano con chiarezza. In Emilia, un’impresa specializzata in valvole ad alta performance ha creato un sistema di selezione interna basato su team interfunzionali, con processi di valutazione tecnica e culturale. Risultato? Basso turnover, forte senso di appartenenza e ritorni spontanei di ex collaboratori. Una cultura esigente ma attrattiva, che riescono ad estendere anche nelle diverse fasi della loro espansione.

Tra le scelte più determinanti compiute dalle imprese di successo c’è la preferenza per l’integrazione verticale, in particolare in due aree critiche: il manufacturing e la ricerca e sviluppo. Questo orientamento permette di mantenere il controllo su ciò che realmente genera valore e differenziazione nel lungo periodo. Un esempio eccellente è la WEG, realtà brasiliana che produce motori industriali ed è tra i leader mondiali nel suo settore. La sua forza risiede in un’altissima integrazione verticale, che arriva a produrre internamente persino i materiali di imballaggio. Questo modello è fonte di ispirazione anche per molte imprese italiane – come quelle lombarde della strumentazione industriale – che hanno scelto di sviluppare internamente non solo la componentistica, ma anche l’engineering e i sistemi software, garantendosi così flessibilità, reattività e continuità di know-how.

La leadership accentrata è un freno, non una garanzia. Le imprese più reattive disegnano strutture snelle, con obiettivi chiari e deleghe forti – evitano coordinatori e generano responsabili. In Toscana, un’azienda meccatronica ha eliminato livelli intermedi inutili, affidando KPI misurabili a piccoli team auto-organizzati. Ne è risultata una maggiore responsabilizzazione, capacità correttiva immediata e un netto miglioramento del time-to-market.

Le imprese italiane che eccellono sono quelle che hanno saputo definire confini netti al proprio campo d’azione ed hanno capito che molte volte nella costruzione del proprio modello di business la cosa più importante consiste nel definire chiaramente quello che non si vuole fare piuttosto che il contrario. Nel Nordest, una Pmi produttrice di sensori medicali ha abbandonato ogni diversificazione per concentrarsi su un unico segmento tecnologico, diventandone riferimento globale. La focalizzazione ha permesso investimenti mirati, leadership tecnologica e un'identità di marca inconfondibile.

Espandersi nei mercati esteri richiede molto più che la definizione di una strategia di sviluppo. Richiede apertura mentale e trasformazione culturale. In Romagna, un’azienda del packaging ha affiancato l’espansione geografica alla creazione di gruppi multiculturali, coinvolgendo manager locali nei processi decisionali e adattando i modelli operativi alle specificità dei contesti. Il risultato è una vera integrazione tra strategia, obiettivi condivisi ed un profondo cambio culturale delle proprie risorse umane.

I sei fattori di successo raccontati non sono teoria. Sono realtà già in atto in molte imprese italiane che hanno saputo evolvere senza rinnegare sé stesse. La vera sfida oggi non è inventare modelli nuovi, ma riconoscere ciò che già funziona, sistematizzarlo e replicarlo. Il cambiamento non è una minaccia. È la condizione naturale per generare nuovo valore.

L’Italia ha tutto per giocare un ruolo centrale nella nuova economia industriale europea. Ma serve più metodo, più visione e meno nostalgia. Il futuro non si eredita: si costruisce.

Rosario Bucca - Corporate & Business Strategy Advisor di Artser